Enclavada en las profundidades del Bosque Nacional Davy Crockett del este de Texas, la Corporación de Abastecimiento de Agua (WSC) de Nigton-Wakefield, en el condado de Trinity, tiene la misma misión desde 2006: Mantener el flujo de agua para las familias rurales que no tienen alternativa. Nigton y Wakefield son pequeñas, no están incorporadas y están a kilómetros de cualquier empresa regional de servicios públicos, por lo que formaron un sistema conjunto cuando cortaron las tuberías de agua hace casi dos décadas. El trabajo no ha parado desde entonces.

Durante años, el sistema de abastecimiento de agua se ha enfrentado a retos familiares para las empresas de servicios públicos rurales: una infraestructura envejecida, una base de clientes pequeña y una junta voluntaria que intenta navegar por complejas normativas. Nigton-Wakefield da servicio a unos 140 clientes al mes, lo suficientemente pequeño como para que una avería o una factura mal gestionada puedan amenazar su supervivencia.

El Presidente de la Junta, Kenneth Spencer, ha vivido cada capítulo. Ha cumplido múltiples mandatos y estuvo presente “el día que abrimos y abrimos el agua”.  Preguntado por el mayor obstáculo del sistema, no dudó.

“El mayor reto ha sido conseguir que el agua alcanzara un nivel con el que el público estuviera satisfecho”, dijo Spencer. “La coloración del agua siempre ha sido el principal problema”.

A lo largo de los años, el sistema pasó por ingenieros, contratistas y propuestas competidoras para fusionar pozos o revisar componentes importantes. Algunos planes fracasaron. Otros tenían un precio que la junta no podía asumir. Incluso las operaciones básicas, como la lectura de contadores, la facturación y el gobierno de la junta, se convirtieron en obstáculos recurrentes.

“Hemos tenido gente que se ha incorporado al consejo y ha dimitido a las dos semanas, o algunos se han incorporado y luego se han dado la vuelta y se han marchado”, dijo Spencer. “Eso dificulta mantener el quórum”.

La deuda que construyó el sistema

Nigton-Wakefield se construyó originalmente con la ayuda de un préstamo del Desarrollo Rural del Departamento de Agricultura de EE.UU. (USDA) en la década de 2000. Esa única inversión lo financió todo: topografía, ingeniería, instalación de tuberías, perforación de pozos y sistemas de depósitos.

Pero, como muchas empresas rurales de servicios públicos con infraestructuras anticuadas y una base tarifaria reducida, el sistema acabó teniendo problemas para mantener el ritmo de reembolso. Los ingresos fluctuaban con las fugas, los fallos de los equipos y los datos incoherentes de los contadores, lo que hacía difícil mantener la estabilidad financiera.

“Llegó un momento en que no podíamos hacer frente al pago mensual”, dijo Spencer.

El retraso requería una atención adicional por parte del prestatario y del USDA. El préstamo en mora necesitaba una supervisión adicional. La ley federal exige que el USDA revise todos los préstamos, incluidos los préstamos en dificultades, para proteger el dinero de los contribuyentes, un proceso conocido como servicio de préstamos. El objetivo es colaborar con el prestatario para determinar un camino a seguir.

Para seguir adelante, Nigton-Wakefield necesitaba un acuerdo de reestructuración, un plan estructurado que mostrara cómo se podía hacer frente a los pagos y respaldar las operaciones. Ese proceso se basa en documentación, recuentos de clientes verificados, proyecciones de ingresos e informes periódicos. En Nigton-Wakefield, muchos de esos elementos fundamentales simplemente no existían.

Sentar las bases

Cuando Brandi Burwell, Especialista Financiera Principal del USDA, empezó a ocuparse de los préstamos, descubrió varias oportunidades para resolver el préstamo en mora.  Sin embargo, la necesidad inmediata era obtener documentos críticos, como datos financieros actuales y recuento de clientes, para desarrollar la base de un posible acuerdo de reestructuración.

Communities Unlimited (CU) había apoyado a Nigton-Wakefield de forma intermitente desde 2019, pero las condiciones cambiaron cuando la coordinadora del este de Texas, Jessica Hester, y el Equipo de Infraestructuras Comunitarias de CU empezaron a trabajar estrechamente con la junta en marzo de 2025.

Hester se encontró con una situación en la que las facturas, los libros de contadores y los datos de los clientes estaban dispersos. Entonces llegó un desafío inesperado: el cierre del gobierno federal. Durante 43 días -desde el 1 de octubre hasta que una ley de financiación reabrió las agencias el 12 de noviembre-, el personal del USDA estuvo de baja.

Durante esa pausa, Hester siguió trabajando con la junta. Recogió papeles, organizó las finanzas y preparó el expediente del caso para que, cuando el USDA reabriera, no se perdiera ni se retrasara nada.

Brandi Burwell no tuvo que empezar de cero. El impulso no se había detenido, porque Jessica no lo había hecho.

“Jessica fue más allá”, dijo Burwell. “Se reunió con ellos fuera del horario laboral, buscó documentos y entabló relaciones con personas que dudaban en hablar con nosotros”.

Confianza antes que tecnología

Hester cree que el progreso no empezó con las hojas de cálculo, sino con las relaciones.

“Cuando me incorporaron al proyecto, sabía que nada avanzaría sin confianza”, dijo. “Si no creían que alguien intentaba ayudarles de verdad, no habría cooperación”.

Como vive cerca de la comunidad, podía reunirse con los miembros de la junta a horas intempestivas: en la oficina, después del trabajo, a altas horas de la noche. Lo que hiciera falta para establecer una buena relación.

En lugar de largas listas de requisitos, creó una sencilla “hoja de trucos” mensual que resumía tres cosas: Lo que exigiría el USDA, cuándo vencía y qué documentos había que preparar con antelación.

El impacto fue inmediato. El papeleo empezó a llegar a tiempo. Las reuniones se volvieron productivas. La junta dejó de evitar las conversaciones con el personal federal.

Burwell atribuye gran parte del cambio a la presencia sobre el terreno de Hester.

Las primeras victorias

A medida que mejoraba la rendición de cuentas, también lo hacía la estabilidad.

“Ahora podemos pagar nuestras facturas mensuales y aún nos sobran dos o tres mil dólares”, dijo Spencer.

Un hito modesto, pero para la USDA los pequeños logros se acumulan.

“En el USDA lo decimos todo el tiempo: Las pequeñas victorias se convierten en grandes victorias”, dijo Burwell. “Eso es lo que estamos viendo aquí”.

También destacó el ecosistema de apoyo más amplio.

“El USDA actúa sobre el terreno. Hacemos visitas sobre el terreno. Nos encargamos de la administración de los préstamos y de las inspecciones de las garantías durante los años de devolución del préstamo.”

Un camino hacia delante, no una línea de meta

Nigton-Wakefield no es una historia de éxito pulido. Persisten las quejas por aguas marrones. Las reparaciones continúan. Y el préstamo del USDA sigue en los libros.

Pero por primera vez en años, hay movimiento hacia delante.

Tanto el USDA como la CU describen el progreso como una colaboración forjada a través de la persistencia y la propiedad local.

Para las familias de Nigton y Wakefield, esa colaboración es la razón de que el agua siga fluyendo.

Kenneth Spencer, que lleva casi 20 años en el consejo de Nigton-Wakefield, lo dijo claramente: “Significa mucho. Han ayudado a mantener vivo el sistema”.

A continuación, una nota más, no dirigida a una agencia, sino a una persona.

“Jessica hace mucho trabajo de campo”, añadió Spencer. “Siempre trabaja en equipo y tiene muchos contactos. Desde que USDA y Jessica han vuelto a bordo, ha sido una buena experiencia”.

En lugares como Nigton y Wakefield, “bueno” es sobrevivir, y sobrevivir es suficiente para seguir adelante.