Proteja las finanzas de su sistema

por Gaylene Riley, Especialista en Gestión Medioambiental Comunitaria

La dirección y el consejo de administración de toda empresa de servicios públicos quieren creer que sus empleados son personas honradas y trabajadoras que nunca se aprovecharían de la confianza que se ha depositado en ellos, y así suele ser. Sin embargo, incluso los candidatos más improbables pueden resultar a veces poco fiables. Los miembros de los consejos de administración, incluso los que son propietarios de empresas de éxito, a menudo pasan por alto las señales que indican que estas personas de confianza pueden no ser tan merecedoras de su confianza.

En las dos últimas décadas, los casos de malversación de pequeños municipios y distritos rurales de agua han aumentado drásticamente. En un esfuerzo por proporcionar formación a los miembros del consejo sobre las señales que deben buscar y los pasos que deben dar para mejorar la seguridad de las finanzas de los sistemas pequeños, se investigaron varios casos de malversación de fondos. En algunos casos, hubo falta de conocimientos o de formación por parte del Consejo de Administración, pero en todos los casos faltó una supervisión adecuada.

En una pequeña ciudad, un empleado de facturación de servicios públicos se aprovechó de un programa informático de facturación fácilmente manipulable para cambiar una cuenta activa a inactiva. Podía preparar manualmente la factura para un uso mayor a fin de crear un cheque no contabilizado y, a continuación, volver a cambiar el estado a activo. También contabilizaba “ajustes de crédito” en cuentas de clientes en las que se embolsaba pagos en efectivo para manipular los informes de cuentas vencidas. Las cuentas de clientes que reflejaban pagos indicaban todas ellas pagos por cheque, lo que permitía que los informes de cobro reflejaran que no se habían recibido pagos en efectivo. El inexperto tesorero municipal carecía de confianza en el manejo de los sistemas informáticos de los servicios públicos. Permitió que el empleado de facturación de servicios públicos preparara los informes. No se estaban realizando auditorías debido a la incapacidad de proporcionar registros de manera aceptable. La Junta consideró que era culpa de la tesorera municipal y la despidió. Contrataron a una persona con formación contable que instituyó medidas de control interno, incluida la rendición de cuentas de los recibos numerados consecutivamente, la contabilización de los pagos reflejando si el método de pago era el efectivo o el cheque y la confirmación y conciliación de los informes diarios de recaudación del programa informático de la empresa de servicios públicos. Durante el año siguiente, los depósitos aumentaron una media de 8.000 dólares al mes, con un incremento de los depósitos en efectivo de 6.300 dólares al mes. En el año siguiente a la dimisión del empleado de facturación de servicios públicos, los depósitos aumentaron otros 4.300 dólares al mes, con un incremento de los depósitos en efectivo de 3.500 dólares al mes.

En otro caso, el director de la oficina de un distrito rural de aguas pudo robar más de 45.000 dólares en 30 meses. Esto se hacía no facilitando a los clientes recibos numerados. Dejó de utilizar los talonarios de recibos numerados y empezó a dar a los clientes un recibo en un trozo de papel o en un resguardo de mensaje telefónico. Los pagos se contabilizaban con cheque en lugar de en efectivo. Los informes presentados al Consejo eran de tipo temporal y el proveedor del programa informático no pretendía que sirvieran de conciliación. Los resguardos de depósito no incluían una lista de los clientes cuyos pagos se estaban depositando. Además del robo de los pagos en efectivo de los clientes, la directora de la oficina controlaba el sistema de nóminas, y los informes muestran depósitos directos a su cuenta personal a lo largo del tiempo que ascendieron a más de 20.000 dólares.

En otro caso, el Consejo de Administración empezó a detectar transacciones dudosas tras cambiar su política de pago de facturas de servicios públicos por la de “no efectivo; sólo cheques o giros postales”, debido a la disminución de los depósitos en efectivo. El banco se puso en contacto con el Presidente de la Junta para comunicarle que la cuenta corriente del sistema estaba en descubierto y que la cuenta de ahorros había llegado a un saldo muy bajo. El Presidente solicita un informe del banco sobre los proveedores a los que se ha pagado mediante cheque o tarjeta de débito. El Presidente se dio cuenta de que se habían efectuado muchos pagos que no habían sido aprobados por el Consejo ni comunicados a éste. Se calcula que se realizaron compras no autorizadas o indocumentadas por valor de 33.000 dólares utilizando la cuenta corriente del sistema. La cuenta de ahorros se vació haciendo transferencias a la cuenta corriente para cubrir las compras no autorizadas.

¿Qué tienen en común estas situaciones? Una sola persona controlaba demasiado las finanzas del sistema. En cada caso, la Junta pensó que estaba asumiendo un papel activo en la gestión del manejo de las finanzas al exigir informes. Obtener informes no siempre es suficiente.

Lecciones aprendidas de estos casos:

  • Al examinar los cobros en relación con los depósitos, fíjese en la composición de los depósitos para ver si hay una mezcla de efectivo y cheques. Consulte los registros bancarios de años anteriores para ver si los pagos en efectivo están disminuyendo de forma significativa.
  • Consultar el historial de cuentas de clientes para asegurarse de que los pagos se contabilizan correctamente como efectivo o cheque, tal y como se muestra en los depósitos. ¿Se realizan ajustes de crédito en la cuenta en lugar de mostrar los pagos? ¿Hay casos en los que el estado de la cuenta cambia de activo a inactivo y viceversa? ¿Se han borrado los historiales de las cuentas de los clientes?
  • Garantizar la entrega de recibos numerados por todos los pagos recibidos y su contabilización exacta en las cuentas de los clientes. Si se utilizan talonarios de recibos numerados en lugar de recibos generados por el sistema, mantenga el control de los talonarios de modo que sólo se utilice un talonario hasta que se agoten. Los talonarios de recibos deben protegerse contra la pérdida o el uso indebido.
  • Considere la posibilidad de aplicar una política de no pago en efectivo.
  • Considere la posibilidad de invertir en un sistema de facturación y contabilidad que incorpore salvaguardas que no permitan borrar el historial de la cuenta, que haga un seguimiento de los cambios en las entradas y que proporcione informes adecuados.
  • Todos los gastos deben comunicarse a la Junta Directiva para su aprobación, incluso los que no superen un límite establecido que haya sido autorizado, con detalles sobre la fecha, el propósito y el comprador.
  • Los informes de nóminas al Consejo deben incluir detalles sobre el número de horas pagadas, las fechas y horas de las horas extraordinarias y el motivo de las horas extraordinarias trabajadas.
  • Los extractos bancarios deben proporcionarse mensualmente a todos los miembros del consejo como parte del paquete de la reunión del consejo para que puedan revisarse como parte de los informes financieros. Debe solicitarse al banco que proporcione los extractos bancarios directamente a un miembro designado del consejo para su revisión.
  • Al menos trimestralmente, debe realizarse una comparación de los ingresos y gastos reales con el presupuesto.
  • Asegúrese de que todas las personas que manejan dinero del sistema están debidamente vinculadas.

En casi todos los sistemas pequeños, los miembros de la junta directiva ofrecen voluntariamente su tiempo para asistir a las reuniones de la junta y tomar decisiones. Su responsabilidad no termina ahí. Cuando se produce un fallo en los controles internos y la supervisión es deficiente, la pérdida de fondos que puede producirse supone una carga para los clientes de las empresas de servicios públicos cuando se incrementan las tarifas para cubrir las pérdidas. La aplicación de las salvaguardias indicadas llevará más tiempo tanto a los empleados como a los miembros del Consejo, pero protegerá las finanzas del sistema y la confianza depositada en el Consejo por los clientes.

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